— TLJで使う言葉、ぜんぶ解説します。
Two Loops Journey で使う専門用語を、ひととおり解説しました。聞いたことがない言葉も、講座の中ではしっかり時間をかけて説明しますが、事前に目を通しておきたい人や、復習したい人のために、ここにまとめておきます。 下の目次から、気になる用語にすぐ飛べます。
一般18世紀の経済学者マルサスは「人口は増え続けるが食糧は限界がある」と指摘しました（古典的マルサス論）。
信岡これを現代に拡張し、3段階で進む文明の限界として整理し直したものが、信岡の「マルサスジレンマ3.0」です。M1（地域限定型・物理資源の天井）、M2（国内ソフト型・機会の天井）、M3（世界同期型・相転移崩壊）の3レベルで進行する、という独自の定式化（「M」はマルサスの頭文字）。
M1 地域限定型：水・食料・表土など物理的な資源が枯渇する、古典的なマルサスの問題。マヤ文明・イースター島・ローマ末期など、歴史で繰り返されてきた。「外側」（外の地域や時代）が救済できた。
M2 国内ソフト型：グローバル化・自動化・AIによって中間層が消滅し、「機会」の天井が現れる段階。先進国の少子化、砂時計型社会など。
M3 世界同期型：技術革新がM1とM2を世界規模で連動させ、臨界点で全体が同時に崩壊する段階。「外側が存在しない、史上初の崩壊形態」。ゆっくり進んで突然切り替わる。
※ 「M」はマルサスの頭文字。臨界点の数理で出てくる L1/L2/L3（レバレッジの3層）とは別体系。
信岡「競争に勝つ＝幸せになれる」という考え方が、社会のあらゆる場所（仕事・教育・経済政策）に埋め込まれている状態を、コンピュータの基本ソフト（OS）にたとえた、信岡の独自用語。OSが古いと、その上に乗るアプリ（=社会の仕組み）がいくら新しくても、ちぐはぐになる。本講座は、この「競争OS」を「共創OS（みんなで一緒につくる）」に書き換えることを志向しています。
一般「囚人のジレンマ」はゲーム理論の古典的な構造。お互いに協力した方が得なのに、相手を信頼できないので結果的に両方が損する選択をしてしまう。
信岡これを、信岡は個人・企業・国家の3つのレイヤーで連鎖して起きている構造として捉え直しました。個人は老後不安で長期投資を抑え、企業は株主圧力で短期利益を追い、国家は国際競争で社会投資を削る。協力すれば50年後に大きな利益があるとわかっていても、誰も最初に協力できない。これが現代の閉塞感の構造的原因という見立て。
一般ROIは「Return on Investment（投資に対する見返り）」の略で、ビジネス一般の指標。
信岡これを子育てに当てはめると、現代の都市生活ではマイナスになりやすい。お金がかかる、時間が取られる、キャリアの機会を失う、見返りは見えにくい。これが少子化を加速させている構造の一つ、という信岡の見立て。海士町では「給料は下がるが、自給と贈与で生活が支え合われる」ことで、子育てROIがプラスに反転する現象が起きていて、これを「貨幣収入↓ + 自給↑ + 贈与↑ = 子育てROIプラス」という反転式として説明します。
一般「氷山モデル」はピーター・センゲ等が組織分析で広めた構造的な見方。「社会資本（ソーシャル・キャピタル）」は社会学の概念で、信頼・規範・ネットワークなどを指す。「未来の顧客は財務諸表に載らない」はドラッカーの言葉。
信岡信岡はこれらを組み合わせ、社会全体の資本構造に拡張して使います。水面上が「見える資本（PL/BS）」、水面下が「社会資本」。人口ボーナス期は水面下が自然に増えていたが、人口減少期では水面下が使えば減る一方になる。誰も意識的に補充しないと、やがて氷山ごと沈む。社会資本の共同育成を「コスト」ではなく「インフラ投資」と位置付け直すべき、というのが信岡の主張。
一般「貨幣経済」「自給経済」「贈与経済」という3つの経済概念は、人類学・経済学などで個別には古くから論じられてきました。
信岡信岡はこの3つを、互いに補完しあう一体の処方箋として整理し直します。①貨幣経済（交換・効率・スケール）、②自給経済（自律・安心・身体性）、③贈与経済（関係・意味・信頼）── 3層が同時に動くと、お金経済だけでは解けない問題（特に囚人のジレンマや子育てROI）が解けるようになる、という見立てが信岡独自。本講座の中核フレームのひとつ。
お金を媒介に、モノやサービスを交換する経済。効率がよく、規模を拡大しやすい。既存の社会システム（会社、税、金融）と直接つながる。トリプルエコノミーの中では、3層のうちの一つで、他2層と組み合わせて使うもの。
自分や地域で、生活に必要なものを作り出す経済。野菜を育てる、修理する、教え合う、世話する、など。市場で買わずに済むものが増えると、お金収入が下がっても生活は崩れない。「お金がなくても豊かに暮らせる」基盤になる。
お互いに「与える」ことで成り立つ経済。お裾分け、助け合い、コミュニティでの仕事の分担など。「顔の見える関係」の中で動くから、囚人のジレンマ（見えない相手を信頼できない問題）を解く力を持つ。「コモンズ（共有財産）」とも呼ばれる。
一般島根県の隠岐諸島にある人口約2,300人の小さな島。地方創生・地域づくりの先進事例として広く知られており、移住者が増え、教育魅力化（島留学）でも有名。
信岡信岡はこれをトリプルエコノミーが地域スケールで実証されている代表例（PROOF）として位置付けます。「貨幣収入↓ + 自給↑ + 贈与↑ = 子育てROIプラス」という反転式が成立している場所として、講座でたびたび参照される。信岡自身が深く関わってきた現場の一つでもある。
一般米国のBerkana Institute（M.ウィートリーら）が提唱した社会変容のモデル。衰退していく古いシステムのループと、立ち上がってくる新しいシステムのループが同時に走っている、という見立て。一般的には「自分はどっちのループにいるか」を確認するためのレンズとして使われがち。
信岡信岡はこれを「対立構造」ではなく「対話構造」として捉え直し、両ループのあらゆるセクターが共創仲間になっていくスパイラル設計に活用します。「道を先に敷いておく」というKey Insightと組み合わせるのが信岡流。
古いシステム（競争型・成長型・短期化型）が、内部で機能不全を起こしながら衰退していく流れ。マルサスジレンマ3.0が進行し、囚人のジレンマに閉じ込められている側。ただし、そこに残されている人々（潜在的仲間）を、新しい流れに接続することが、講座の関心の核の一つ。
新しいシステム（共創型・トリプルエコノミー型）が、点として立ち上がってきている流れ。さとのば大学、海士町などの地域実践、Two Loops Journey、共創オーナーなど、すでに「道」として先に敷かれている実践がここに含まれます。
信岡信岡のもっとも大事なキー・インサイトのひとつ。追い詰められた人々が、最終的に「暴動・排他」に向かうか「共同実験」に向かうかは、「一緒に作る場所がもうあるよ」と感じられるかどうかで決まる、という見立て。だから、変革の側は、危機が深まる前に、参加できるオルタナティブ＝「道」を先に敷いておく必要がある。Two Loops Journeyの萌芽ループ側の戦略の核。
変化を起こすための道筋・段取りを、論理的に書き出したもの。「いまの状態 → こう動かす → こう変わる」という流れを、自分自身で説明できるようにしておく。本講座では、信岡の個人版の見立て v2 が信岡のセオリー・オブ・チェンジの一例として扱われ、受講者は最終的に自分のCUSPに連動した自分のToCを言語化していきます。
ハーバード大のチェノウェス研究で示された経験則：人口の3.5%が参加した非暴力運動は、歴史上ほぼ例外なく成功している。社会を変えるのに「全員」を変える必要はない。同様にペンシルベニア大のセントラ研究では、25%を超えるとグループ全体の規範が一気に転換することが実験的に確認されている。「全員を説得する」呪いから降りるための、重要な数理。
F.ラルー著『ティール組織』で広く知られた概念。組織の進化段階を色で示し（赤→琥珀→オレンジ→グリーン→ティール）、ティールはそのうち最も新しい段階。3つの原則は①自主経営（セルフマネジメント）／②全体性（ホールネス）／③進化する目的。命令系統やヒエラルキーに頼らず、メンバー一人ひとりが「全体」として参加する組織のあり方。
米国Brian Robertson が提唱した、役職ではなく役割で動く組織運営の方法論。役割（ロール）と権限が明確に書き出され、誰でもその役割を担える。意思決定のプロセスがルール化されており、「上司の判断」ではなく「役割の判断」で動く。ティール組織の自主経営を実装する具体的な仕組みとして使われる。武井浩三さんの専門領域の一つ。
武井浩三さんが提唱する、自律分散型の組織運営の考え方。給与・経費・働く時間まで全て公開し、ヒエラルキーを置かず、自然界の生態系のように組織を動かす。武井さんが創業したダイヤモンドメディア株式会社で実装され、その後さまざまな組織への適応実験が進んでいる。
P.ケーニッヒや T.ニクソンらが整理してきた、組織やプロジェクトの「源（ソース）」に関する考え方。あるプロジェクトには、必ずそれを最初に始めた一人＝ソースがいる。ソースは、外から見た役職や権限ではなく、「内的に責任を引き受けている人」として機能する。ソースとフォロワーの関係を理解することで、組織の動きや停滞の理由が見えやすくなる。嘉村賢州さんの専門領域。
ソース原理で、メインのソースから「委ねられた領域」で、自分自身がソースとして機能する人を指す。たとえば、会社（メインソース）の中で、ある事業部門を任された人がその部門のサブソースになる。サブソースが育つことで、リーダー1人への過剰依存が解消され、リーダー消耗戦を避けられる。本講座では「メインソース型／サブソース型のどちらの参加もありうる」という設計に直結する重要概念。
一般ティール組織論で語られる、進化段階の一つ「グリーン（共生型）」に留まる状態。心理的安全性や対話を重視するあまり、新しいものを生み出すための健全な摩擦が消える。
信岡信岡はこれを「つながりすぎて、生み出せない」状態として簡潔に表現し、PPM四象限の「問題児フェーズ（突破フェーズ）」に固有の罠として位置付け直します。NPOやコミュニティで動的に陥りやすい── ティール化を目指したのにグリーン止まりになる、という落とし穴。
一般ティール組織論で言及される、既存の安定組織がティール化を試みたときに陥る現象。形と中身が分離してしまう。
信岡信岡はこれを「離れすぎて、統合できない」と表現し、PPM四象限の「金のなる木（継承フェーズ）」に固有の罠として位置付けます。表面的に自律分散の仕組みを入れても、内側にある「人を成果でしか測らない」文化が変わらないので、形だけのティール、魂はオレンジ（達成型）のままになる── 既存企業の組織変革で構造的に起きやすい落とし穴。
一般変革を起こそうとするリーダーが燃え尽きてしまう現象自体は、組織論・社会運動論で広く知られている。
信岡信岡はこれをすべてのソース機能（求心力・意思決定・関係維持・象徴性）が一人に集中する構造の必然として位置付け、本講座の設計思想の根本に据えます。本人の能力不足ではなく、サブソースが育っていない／場が成熟していない、などの構造の問題。「リーダー消耗戦」を避ける長期戦の作り方こそが、この講座の核心。
一般ボストン・コンサルティング・グループが開発した、事業ポートフォリオの分析フレーム。市場成長率と市場シェアの2軸で「花形／金のなる木／問題児／負け犬」の4象限に分ける。経営学の古典。
信岡信岡はこれに「ティール化のしやすさ／罠の現れ方」を重ねて再解釈します。それぞれの象限に固有の罠（金のなる木→分離の罠／問題児→グリーンの罠）を見立てる。本講座では、武井さん（問題児フェーズ）と嘉村さん（金のなる木フェーズ）が、それぞれ異なる象限の専門性を持って登壇する形で、このフレームが活用されます。
複雑系科学の中心概念。部分の総和を超えたものが、相互作用から自然に生まれる現象。鳥の群れ、市場の価格形成、生命の進化、文化の生成など、意図的に作られたのではなく、無数の相互作用から立ち現れる秩序。共創とは、この創発を意図的に起こそうとする営み。ただし創発は管理できない。
一般「共創」「協働」「コラボレーション」という言葉自体は、ビジネス・教育・地域づくりなどで広く使われる。
信岡信岡（および周辺の議論）は、両者を数学的に区別します。協働は A + B → A + B（足し算・役割分担）。共創は A × B → C（掛け算・創発）── AとBの相互作用から、AでもBでもない新しいCが生まれる。本講座では、この区別を厳密に扱います。「一緒につくる」を全部「共創」と呼ばない、というのが信岡流。
計測してから動くのではなく、動きながら感知し、応答する姿勢。複雑系の世界では「測れる頃にはもう手遅れ」という状況がよく起きるため、行動が先で計測は後からついてくる、というモードに切り替える必要がある。「エビデンスベース」から「センスベース」への転換。
「測れないものは存在しないとみなし、測れるまで行動を保留する」思考様式。ビジネスや行政の意思決定の場では、これがほぼ無意識に共有されている。しかし臨界点に近い複雑系では、保留そのものがゲームオーバーを招く。社会資本の枯渇、気候変動、人口減少などは、測ろうとしている間に手遅れになるタイプの問題。
信岡信岡が海士町の事例から抽出した、対立構造を解く中心メカニズム。カテゴリーで人を見ること（「移住者」「都会の人」「経営者」など）から、「あの○○さん」と一人の個人として見ることへの解像度の上昇。海士町で旧住民と移住者の対立が解けた決定的な変化が、これでした。本講座のホームグループ設計や、個々人の物語の共有も、すべてこの個別関係化を起こすためにあります。
一般「witness」はセラピー・ファシリテーション・スピリチュアルケアなどで広く使われる用語。「見届ける／証人になる」という関係性。
信岡信岡はこれを本講座のホームグループでの対話の核に置く姿勢として位置付けます。評価でもフィードバックでも介入でもなく、ただ見届ける。語る側は安心してプロセスを開けるし、聴く側は判断停止して受け取れる。成果発表型の場と、目撃の場は、まったく違う性質の場になる── これが講座の運用設計の根本に組み込まれています。
生物学の概念で、相互に影響し合いながら、複数の種が同時に進化していく現象（花と昆虫、捕食者と被食者など）。社会変容においても、論理・体験・仲間・実証の4つの要素が、計画通りに順に育つのではなく、互いに影響し合いながら同時に育っていく。これが信岡の個人版の見立て v2 の実装の核。「アジャイルに共進化する」とは、走りながら4要素を同時更新していく姿勢のこと。
本講座の中核フレーム。長期的な変容を続けるために手元にあるべき4つの土台＝Pole Star（北極星）／Uplift Circle（勇気づけ合う輪）／Seed of Hypothesis（仮説の種）／Creative Field（実験の畑）の頭文字。CUSPは英語で「先端／変曲点」を意味し、文明の転換点（cusp）に立つ私たちのための土台のセット、という意味を込めています。
CUSPの第1要素。未来への確信度／向かう方向の見立て。完成した正解ではなく、いまこの瞬間に「これを見続けたい」と感じる方向。論理に裏打ちされた確信は、迷ったときに動き出すための拠り所になる。
CUSPの第2要素。支え合う仲間／個別関係化された関係の輪。同じ問いを抱える、業界の外の他者たち。一人では持ち続けられない問いを、一緒に持ち続けられる関係。長期戦の燃料。
CUSPの第3要素。試すに値する仮説とセオリーオブチェンジ。完成した正解ではなく、磨かれた問いと、それを動かしていく道筋。種は完成形ではないからこそ、試して育てるに値する。
CUSPの第4要素。仮説を試すための、現実の場。既存のチームでも、新しく立ち上げるコミュニティでもいい。種を実装フェーズに持っていくための、小さな耕地。これがないと、論理だけで終わる。
本講座の対話の最小単位。4人一組で、講座の8回を通じて固定。事前学習の感想シェア、自分の現場への翻訳、CUSPドラフトの相互目撃などを、このホームグループで行う。深い関係性が育つことで、Uplift Circle（勇気づけ合う輪）の最初のスパークが起きる場になる。
従来型の「授業で講義を聞く→宿題で復習」を反転させ、「事前に動画・資料で学ぶ→当日は対話・演習に集中」する学習スタイル。本講座では、信岡からの論理解説を事前動画で済ませ、当日のライブ時間は「動画から何を感じたか／自分のCUSPに取り入れたいエッセンスは／違和感はどこか」を話すことに使います。
信岡良亮が、これまでの実践と研究から組み上げてきた、「文明の転換点をどう乗り越えるか」のセオリー・オブ・チェンジ。診断（マルサス3.0）→根本原因（競争OS）→連鎖（多層連鎖型囚人のジレンマ）→処方箋（トリプルエコノミー）→戦略（Two Loops × ToC）→実装（4要素の共進化）→核心（共創仲間になっていくスパイラル）の流れで構成されている。本講座は、この仮説を素材に、受講者自身のCUSPを立ち上げる場。